基金会业务增长：没有闭卷答案，但有开卷技巧
本文梳理了研修营现场关于增长诊断、路径选择、产品与品牌建设、资源开发的核心方法，也收录了爱德基金会、上海联劝公益基金会、江苏省妇女儿童福利基金会、广东省日慈公益基金会、无锡灵山慈善基金会等机构和项目的实践经验。
研修营已经结束，但这些关于坚守、转型与增长的讨论，仍值得被记录，也希望能为行业伙伴提供一份可参考的行动思路。
在研修营伊始，我们邀请了每位学员用一个比喻，形容自己机构的增长卡点。
有人说，像一瓶被摇过的可乐，里面有很多气泡和可能性，只是瓶盖还没打开；有人说，像隔着纱帘相亲，掀开纱帘大家都会为这个学校惊叹，问题在于，得有人先去掀；有人说，像切西瓜，只是切的是个木头西瓜；还有人说，像压在孙悟空身上的五指山，明明已经看到还有很多资源，却要等唐僧来揭开封印……这些比喻几乎没有重样。它们指向同一个事实：在公益行业，增长焦虑既普遍，又具体，而且各有各的形状。
开营前的调研也印证了这一点。许多已经完成基本业务闭环的基金会，都卡在相似的位置：项目做了不少，彼此之间却缺乏协同；资源时有流入，却难以沉淀；团队始终忙碌，增长却依然乏力。而越是在资源收紧的背景下，基金会越需要想清楚：自己的业务究竟应该往哪里生长。因为，当粗放扩张的门关上，精耕细作的窗才有可能真正打开。
课程设计也沿着这条路径展开，并对应三个目标：先诊断，识别机构所处的增长阶段与核心卡点；再定方向，选择适合自己的增长路径；最后做规划，围绕选定的路径重构业务模式、匹配关键资源，形成一套能够带回机构、继续推进的行动思路。
先诊断：看清自己卡在哪里
马云公益基金会理事长于秀红主讲“认识业务增长：从短板到突破方向”这一主题，她拥有二十多年基金会从业经验，也是本次研修营课程研发的两位主创之一。
课程一开始，于秀红便邀请学员拆解自己的机构。基金会有哪些核心业务板块？和政府、商业组织或者其他社会组织有什么不同？几轮小组讨论后，一些平日里依靠经验和直觉判断的内容，被清晰地摆上了台面。比如基金会通常具备慈善组织免税资格，资金募集具有一定空间，同时兼具资助和自主执行的双重功能。于秀红将其概括为一句话：基金会是把私有财产转化为社会公共资产的组织，核心定位是资源中心，即“公益的初心，商业的手法，最后实现的是公共的目标”。
定义完组织，才轮到定义增长。学员们给出的答案大致分为两类：一类是显性增长，包括规模、资金和覆盖范围；另一类是隐性增长，包括组织能力、治理体系和品牌影响力。于秀红用木桶原理为讨论作结：决定桶内水位的，是最短的那块板。增长是一个完整体系，组织增长需要发挥自己的优势，但如果只盯着最长的板持续加码，最终仍会被短板拖住。
在分组讨论中，学员们对“‘好的业务增长’和‘不好的业务增长’分别是什么样子？”进行了讨论，交出的答案非常具体：自嗨式项目、过度追求受益人数、项目资金暴涨然而执行能力完全跟不上、救灾资源的集中涌入造成浪费，以及承接不属于自身专业领域的政府转移职能……这些都被归入“不好的增长”。这些讨论最后归于一个共识：八成的资源和精力应当锚定机构的使命与战略，剩下两成用于灵活应对环境变化。
*马云公益基金会理事长于秀红授课中
从组织做什么，到组织中的人如何承担，另一位课程研发主创悦享新知创始人/CEO高瑞带着大家进一步梳理业务增长中秘书长角色，她用四象限判断个人与组织的状态，现场近半数人落在“组织求发展、个人有压力”的区间，随后，她又通过“六层自我梳理”，将机构的增长任务逐层翻译为个人的管理任务：哪些需要与理事会协同，哪些由秘书长主责，哪些应当授权团队。
我们在这门课中邀请了上海联劝公益基金会理事长王志云分享机构根据战略，主动调整增长模式的经历。2020年，联劝将使命升级为“支持公益参与者实现社会价值和个人价值”，并以“议题生态平台和公众参与平台”为核心发力，特别将机构“议题能力提升”设为杠杆点。经过三年探索，初步将相关能力内化到各业务部门。在治理关系上，理事长和秘书长坚持“信任从100分开始，采用扣分制”，并通过“问题一起扛，成绩归团队”巩固信任。
*悦享新知创始人/CEO高瑞授课中
*上海联劝公益基金会理事长王志云分享中
诊断的尽头，是一道价值选择题。当天晚上，学员们参访爱德基金会，并与理事长丘仲辉展开对谈。丘仲辉用四十年的机构实践，回应了公益组织如何在环境变化中坚守价值、推动发展的核心命题。爱德基金会成立于1985年，从最初3名员工发展为拥有数千名员工、项目覆盖30多个国家和地区的公益机构，累计筹款60亿元，惠及约2亿人。丘仲辉认为，公益领域与其强调单一、线性的“增长”，不如讨论更复杂、更综合的“发展”。真正值得公益组织持续投入的，是那些能够推动一系列关联问题逐步解决的社会“真问题”。
对谈最后，他将爱德四十年的经验浓缩为四个字：“守变相济”——守住公益的根本价值，也因时制宜地调整业务、资源和组织方式。对公益机构而言，穿越周期不是在坚守与变化之间二选一，而是在每一次变化中辨认什么不能变，再以变化守护真正重要的东西。
*爱德基金会理事长丘仲辉分享中
找方向：选一条自己能走得通的路
一个看似简单的问题摆在学员们的面前：当战略目标已经明确，机构该选择哪条路抵达？关键不在于寻找一条看起来最先进的路径，在于判断它是否与机构现有的能力和资源匹配。因为许多机构不是没有战略，而是选择了自己暂时走不通的路。
为了帮助学员找到方向，于秀红将企业管理中的安索夫矩阵转化为公益版本：把“市场”替换为受益人范围，把“产品”替换为公益服务内容，并据此归纳出三条增长路径：第一条是数量性扩张，即将成熟模式标准化，通过复制和协作网络扩大覆盖范围；第二条是质量性深耕，即不急于增加服务人数，而是在原有领域中推动服务从意识唤醒走向能力提升与行为改变；第三条是杠杆型政策倡导，即推动项目经验进入公共政策和常规保障体系，使机构退出后，服务仍能依靠制度持续运行。三条路径没有高下之分，只有是否适合机构所处的发展阶段。
路径之外，还需要选择与之适配的执行模式。课程进一步区分了运作型与资助型，以及独立型、替代型和协同型，并通过九宫格工具帮助每家基金会定位。现场讨论中，多数机构选择了协同型模式：基金会不再包办所有工作，而是联动政府、企业、专业机构和在地伙伴，形成目标共识与资源互补。
于秀红特别提醒，协同增长的关键不只是“找到更多伙伴”，而是让各方在项目启动前形成目标共识，找到彼此的资源空白与互补点，通过治理架构和书面协议明确权责，并沉淀出可复制、可推广的专业成果。因为策略规划不是一套表面技巧，而是分析机构应该聚焦什么、资源如何发挥作用，以及哪些事情应当主动放弃。对公益组织而言，停止不适合自身的业务，有时同样是一种增长。
*马云公益基金会理事长于秀红授课中
围绕业务升级，顾源源总结出“社会变化—共识窗口—切入人群—业务链路—行为验证”五步方法：从变化中寻找机会，形成小范围但真实的共识；找到最能启动系统的核心人群，围绕其动机、行动成本和真实收益重构参与链路；再以持续参与、推荐、捐赠和合作等行为，检验项目是否成立。现场，学员还借助AI重新审视项目假设，尝试绘制自身的增长飞轮。
他强调，公益的核心不只是替他人解决问题，更是为更多人创造参与改变、体验自身价值的入口。品牌也不是传播包装出来的，而是持续价值交换形成的结果。真正的影响力不是行业“虚名”，而是有真实体验的人愿意长期支持，并在相关需求出现时首先想到你。
*益语智库创始人顾源源授课中
在案例分享环节，两个走过长路的项目把“方向”落到了实践中。
江苏省妇女儿童福利基金会副理事长兼秘书长顾敏分享了品牌迭代的实践。2020年，基金会将十多个零散项目整合进“我助妇儿康”统一品牌，并根据社会需求变化持续调整：例如将“两癌救助”升级为女性生育力保护，把病后救助前移至预防环节；将传统助学升级为“儿童成长种子计划”，通过音乐、科学、体育、文化和公益等模块回应困境儿童在陪伴、自信和综合素质方面的需求。顾敏将经验概括为一句话：“品牌是长出来的，靠包装是做不出来的。”
广东省日慈公益基金会秘书长张真用“心灵魔法学院”项目的十年历程，回答了公益项目迭代中的一个关键问题：当一条路走不通时，究竟是坚持得还不够，还是最初的方向就错了？项目最初依靠支教老师开展乡村儿童心理课程，但人员流动导致模式难以持续；转向乡村在编教师后，又发现教师个人缺少校长和学校体系的支持。团队由此将问题从个人能力和意愿不足重新定义为县域心育生态薄弱，并由此开始发展县域模式。2024年，项目进一步深化为校园心理教育氛围营造，通过中小学心理嘉年华开源产品，以更低的边际成本扩大覆盖范围，同时推出面向乡村教师的AI心助手——“益师心友”。
十年间，服务内容不断变化，但迭代逻辑始终一致：遇到卡点时，先检验初始假设，而不是盲目追加资源；所有判断来自教师访谈、入校走访等一线调研；所有创新都从解决真实问题出发，先小成本试点验证，再逐步推广。
这两家机构的共同点很明显：增长，都是先想清楚往哪走，再接受漫长的打磨。
*江苏省妇女儿童福利基金会副理事长兼秘书长顾敏分享中
*广东省日慈公益基金会秘书长张真分享中
定规划：把业务、资源、团队放在一起想
业务增长的第三条线是资源，由高瑞主讲。她长期聚焦公益组织中高层管理者的成长需求与能力建设，带领机构完成从0到1的业务验证、从有到优的迭代升级，是业务增长的亲身实践者。她把组织比作人，使命战略是大脑，业务产品是躯干，资源是四肢，所有增长构想最后都落在资源这双腿上。
课程从一次盘点开始。资源被分为三类，资金、社会资本、专业智慧。高瑞邀请学员现场填写盘点表，有人发现单一资金来源占比过重，一旦对方调整策略，机构运营会剧烈震荡，有人发现理事会是被严重忽视的资源，有人发现专家库薄弱，服务方案缺乏专业论证。高瑞分享了一个“三圈模型”：组织的热情、最擅长的能力与资源引擎，三者的交集就是机构的核心禀赋。高瑞建议资源拓展不能脱离现有基础盲目开辟新赛道，而应从已经验证的业务、能力和关系网络中自然延伸。高瑞还分享了一组数据：全行业每年投入公益人才成长和组织发展的资金约1.5亿元，分摊到从业者身上十分有限；与此同时，不少资助方却面临资金难以有效投放、缺少理念一致且能力匹配的执行伙伴等问题。这个“剪刀差”说明，资源也在寻找值得托付的机构，关键在于机构能否清晰识别并呈现自身禀赋。
*悦享新知CEO/创始人高瑞授课中
在案例分享环节，无锡灵山慈善基金会理事长王文回顾了机构从企业“主导决策”走向“社会化”运营、从单一项目探索走向规模化筹款，再到建设自主体系的历程。2013年，灵山基金会从集团“序列”剥离，并以“为爱行走”等项目打开公众筹款空间。2015年，机构在互联网公益活动中实现快速增长。但规模扩大后，灵山基金会又两次主动收缩，精简合作项目，完善审计和数据留痕机制，使筹款规模与治理能力相匹配。同时，机构持续推动扁平化授权、轮岗内训和“去创始人化”，逐步将个人信誉转化为制度信用与机构品牌。
灵山基金会的核心经验，可以归结为一句话：以公共性建立机构人格，以信任连接捐赠者，以制度沉淀组织能力，以持续行动回应社会变化。这不仅是一段公益机构的成长史，也是一场关于组织战略、个人选择、公众信任和长期主义的深度复盘。
*无锡灵山慈善基金会理事长王文分享中
本期研修营的32名学员来自27家机构，资源开发最简单的第一步，就是从身边开始。在资源对接环节，主持人请大家分享了自己机构未来十二个月的增长目标和资源缺口，当需求被大声说出来，链接就发生在现场。
研修营结束后，学员们共收到12张工具表：从战略清晰度自评、业务增长八维自检、增长路径选择诊断，到三类资源盘点、资源拓展的飞轮如何落地，在完成一轮轮梳理后，每家机构都被邀请重新写下自己的答案。就像一位学员在结营之后的分享，“来之前想抄答案，虽然最后没抄到闭卷答案，却学到了答开卷题的技巧。”
回到开头的那些比喻，摇过的可乐需要开盖，遮挡视线的纱帘需要被掀开，即使面对的是木头做的西瓜，也要找到下刀的地方。
三天时间，解决不了任何一家机构的具体难题，它能做的是给出诊断的框架、路径的选项、同行的参照，以及一个确认——在业务增长与资源开发这条长路上，你并不是孤单的一个人。
*研修营全体大合照
感谢以下机构对秘书长平台的支持！
摄影：徐菲菲
排版：陈彬
审核：洪峰、季拓
